Wenn aus einer Idee ein Unternehmen wird.
Die ersten Wochen einer Gründung sind voller Entscheidungen, von denen jede einzelne den späteren Spielraum festlegt. Rechtsform, Gesellschafterstruktur, Finanzierung — was hier gut gemacht wird, trägt jahrelang. Was schlecht gemacht wird, lässt sich später nur teuer reparieren.
Eine Unternehmensgründung beginnt nicht mit dem Gang zum Notar. Sie beginnt mit Entscheidungen, die der Gründer meist alleine trifft, oft unter Zeitdruck und mit unvollständiger Information: Welche Rechtsform — UG, GmbH, GbR, Einzelunternehmen, Holding-Struktur? Wer ist Mitgründer, wer Gesellschafter, wer nur Berater? Wie wird das Stammkapital aufgebracht, wie der Businessplan strukturiert? Welche Förderprogramme passen, welcher Bankzugang ist realistisch?
Die meisten Fehler in der Gründungsphase sind keine Wissenslücken. Sie sind Reihenfolge-Fehler. Wer den Gesellschaftervertrag erst nach der ersten Finanzierungsrunde sauber aufsetzt, hat eine schwierigere Verhandlungslage. Wer die Rechtsformwahl an einer Standardvorlage trifft, statt sie aus dem konkreten Geschäftsmodell abzuleiten, zahlt später beim Umbau drauf. Wer mit einem Mitgründer startet, ohne vorher die heiklen Fragen ausgesprochen zu haben — Vesting, Exit-Klauseln, was passiert bei Krankheit oder Streit — baut auf Sand.
Gründungsberatung ist deshalb nicht das Abarbeiten einer Checkliste. Sie ist eine strategische Begleitung in einer Phase, in der jede Entscheidung Konsequenzen für die nächsten zehn Jahre hat. Steuerberater rechnen, Anwälte formulieren, Notare beurkunden — aber kaum jemand denkt das Ganze für den Gründer als unternehmerische Architektur durch. Genau das ist die Lücke, in die wir gehen.
Diese Phase verlangt nach jemandem, der die Mechanik kennt — Rechtsformen, Gründungskosten, Stammkapitalanforderungen, Förderlandschaft, Bankgespräche in der Frühphase — und gleichzeitig den Gründer als Mensch sieht. Was er kann, was er noch nicht kann, was er sich nicht zugesteht, was er überschätzt. Eine gute Gründungsberatung ist beides: fachlich präzise und persönlich anschlussfähig.
Situationen dieser Phase
Wenn Sie wissen wollen, ob aus Ihrer Idee tatsächlich ein tragfähiges Geschäftsmodell werden kann — und welche Marktlücke wirklich da ist, bevor Sie Zeit, Geld und Risiko investieren. Strukturierte Bewertung der Tragfähigkeit, der Konkurrenzlage und der ersten Hypothesen.
Mehr erfahrenWenn die Frage ist, ob UG, GmbH, GbR, Einzelunternehmen oder direkt eine Holding-Struktur das Richtige ist. Die Entscheidung trägt zehn Jahre — und die einfachste Wahl ist selten die beste. Steuerliche, haftungsrechtliche und strategische Folgen werden zusammen gedacht.
Mehr erfahrenWenn ein belastbarer Businessplan, eine realistische Finanzplanung und die richtige Ansprache der ersten Geldgeber zusammenkommen müssen. Banken, Investoren, Förderbanken — jeder liest anders. Der Plan, der gleichzeitig Bank, Förderbank und Frühphasen-Investor überzeugt, ist nicht der Standardplan.
Mehr erfahrenWenn Sie mit Mitgründern starten und die Konstellation für Jahre hält — oder eben nicht. Vesting-Klauseln, Exit-Regelungen, Verteilung der Anteile, Entscheidungsrechte, was bei Trennung passiert. Die Themen, die niemand vor der Gründung ansprechen will — und die nach der Gründung nicht mehr verhandelbar sind.
Mehr erfahrenWenn aus dem Gründerteam ein Unternehmen mit Angestellten wird — und gleichzeitig die ersten echten Kunden gewonnen werden müssen. Die zwei schwersten Aufgaben der Frühphase, oft parallel zu lösen. Recruiting unter Bekanntheitsdefizit, Vertrieb ohne Referenzen, Markteintritt unter Liquiditätsdruck.
Mehr erfahrenWenn die richtigen Förderprogramme — Gründungszuschuss, EXIST, KfW, regionale Förderbanken, Beratungsförderung — den Unterschied zwischen Eng-an-der-Wand und Spielraum machen. Welche Programme zu welcher Konstellation passen, welche Anträge wie aufgesetzt werden müssen, wann was beantragt sein muss.
Mehr erfahrenWenn das erste Bankgespräch ansteht und der Gründer ohne Bilanzen, ohne Historie, ohne Sicherheiten überzeugen muss. Was die Bank wirklich sehen will — Geschäftsmodellverständnis, persönliche Glaubwürdigkeit, Liquiditätsplan — und was reine Kosmetik ist. Erstfinanzierung verhandeln, ohne sich zu verkaufen.
Mehr erfahrenWas bei uns anders ist
Standard-Beratung erledigt die Gründung wie ein Bürokratieprojekt: Rechtsform wählen, Notar buchen, Handelsregister eintragen. Wir fragen vorher: Was bauen Sie eigentlich? Was kommt in fünf Jahren? Welche Strukturentscheidung passt zu beidem — dem heutigen Geschäft und dem, was Sie sich vornehmen? Erst dann entscheiden wir die Form. Das ist langsamer am Anfang. Es spart fünf Jahre später meist sechsstellige Summen.
Wir sind keine reinen Berater. Wir sind keine Theoretiker. Wir wissen, wie sich die Nächte vor dem Bankgespräch anfühlen. Wir wissen, was passiert, wenn der Mitgründer plötzlich anders denkt. Das ist kein Lehrbuchwissen — und genau das bringen wir an Ihre Seite.
Die schwierigste Phase einer Gründung ist nicht der Notartermin. Sie ist die Phase danach — wenn der erste Kunde nicht zahlt, wenn der Mitgründer zweifelt, wenn der Liquiditätsplan in der Realität nicht aufgeht. Wir bleiben in dieser Phase ansprechbar. Sie tragen die Verantwortung. Aber Sie sind nicht alleine.
Häufige Fragen
Es gibt keine pauschale Antwort. Die UG (haftungsbeschränkt) ist der günstige Einstieg — Stammkapital ab einem Euro, aber Pflicht zur Rücklagenbildung bis zum Erreichen der GmbH-Schwelle. Die GmbH verlangt 25.000 Euro Stammkapital, ist aber bei Banken, größeren Kunden und Investoren die etablierte Form. Eine Holding-Struktur kann von Anfang an Sinn ergeben, wenn Verkauf, Beteiligung oder mehrere Geschäftszweige absehbar sind. Die richtige Wahl hängt von Ihrem Geschäftsmodell, Ihren Mitgesellschaftern, Ihrer Finanzierungsstrategie und Ihrem Zeithorizont ab. Wir gehen das mit Ihnen einzeln durch.
Die reinen Gründungskosten liegen meist zwischen 800 und 1.500 Euro — Notar, Handelsregister, IHK, Beraterkosten. Die 25.000 Euro Stammkapital sind Vermögen der GmbH, nicht „Kosten” — die Hälfte muss bei Gründung eingezahlt sein. Was selten kalkuliert wird: laufende Kosten der GmbH-Pflichten — Buchhaltung, Jahresabschluss, Steuerberatung — die einer Einzelunternehmung deutlich überlegen sein können.
Eine ehrliche Bewertung muss beide Seiten zeigen — Gründungsaufwand und laufende Bewirtschaftung — und sie an Ihrem konkreten Geschäftsmodell rechnen.
Ja. Und zwar einen, der über die Standard-Vorlage hinausgeht. Die wichtigsten Themen: Vesting (was passiert mit Anteilen, wenn ein Gründer früh aussteigt), Tag-Along/Drag-Along (Mitverkaufsrechte), Wettbewerbsverbote, Regelungen für Krankheit, Tod, Scheidung, Differenzen. Was Sie heute miteinander für selbstverständlich halten, wird in zwei Jahren möglicherweise zur größten Konfliktquelle. Eine saubere Konstruktion am Anfang verhindert genau das.
Eine Holding von Anfang an macht Sinn, wenn einer der folgenden Punkte zutrifft: Sie planen mehrere Geschäftszweige oder Beteiligungen unter einem Dach. Sie rechnen mit einem späteren Teilverkauf einzelner Unternehmensteile. Sie wollen Gewinne thesaurieren, ohne sie sofort zu versteuern. Sie haben mehrere Gesellschafter mit unterschiedlichen Beteiligungswünschen.
Eine Holding nachträglich aufzubauen ist möglich, kostet aber oft die Aufdeckung stiller Reserven und hohe Umstrukturierungskosten. Wer früh weiß, dass eine Holding-Struktur zum Plan passt, sollte sie früh aufsetzen — nicht erst, wenn das Unternehmen schon Gewinne abwirft.
Die wichtigsten Programme: Gründungszuschuss der Agentur für Arbeit (für Gründer aus der Arbeitslosigkeit), EXIST (für technologie- und wissensbasierte Gründungen aus Hochschulen), KfW-Förderkredite (Gründerkredit, ERP-Kapital), Beratungsförderung des Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) sowie regionale Förderbanken der Bundesländer. Hinzu kommen branchenspezifische Programme.
Welche Programme zu welcher Konstellation passen, welche Reihenfolge sinnvoll ist und worauf bei Anträgen zu achten ist, klären wir konkret an Ihrem Fall. Manche Förderungen schließen sich gegenseitig aus — wer das nicht weiß, verschenkt oder versperrt sich Mittel.
Das erste Bankgespräch eines Gründers ist anders als jedes spätere. Sie haben keine Bilanzen, keine Auftragshistorie, keine Sicherheiten im klassischen Sinn. Was zählt, ist persönliche Glaubwürdigkeit, ein klar durchdachter Liquiditätsplan und die Fähigkeit, Ihr Geschäftsmodell so zu erklären, dass es ein Bankberater einer höheren Genehmigungsstufe nachvollziehen kann — denn in der Genehmigung sitzt nicht der Gesprächspartner.
Vorbereitung heißt: realistische Zahlen statt Wunschplanung, klare Antwort auf die Frage „Was passiert, wenn das Geschäft langsamer anläuft”, und keine Nebelkerzen. Banken erkennen Beschönigungen sofort — und sie bleiben dann freundlich, sagen aber später nein.
Klassische Gründungsberatung ist meist transaktional: Sie kommen mit einer Frage, bekommen eine Antwort, der Berater geht weiter zum nächsten Mandat. Wir verstehen uns anders — als Sparringspartner, der über die Gründung hinaus ansprechbar bleibt. Wir denken die Gründung als ersten Baustein einer langen Architektur, nicht als isolierten Akt.
Konkret heißt das: Erst zuhören, dann beraten. Mit der Erfahrung von Menschen, die selbst gegründet haben und wissen, wo die Stolperfallen liegen. Und dann dabei bleiben, auch wenn die schwierigen Wochen nach dem Notartermin kommen.
Vertraulich. Persönlich. Ohne Verpflichtung.