Situationen › Führen & Wachsen

Führungsteam aufbauen,
Verantwortung abgeben

Wenn der Geschäftsführer aus der Operative herauswachsen muss — und dafür Menschen braucht, die das Geschäft mittragen, ohne dass jeder Vorgang auf seinen Schreibtisch zurückwandert.

Die Lage

Aus dem Unternehmer, der alles kannte, muss ein Geschäftsführer werden, der nicht mehr alles weiß.

Es gibt einen Punkt im Wachstum, an dem die alte Arbeitsweise nicht mehr funktioniert. Der Geschäftsführer kennt nicht mehr jeden Auftrag, nicht jeden Mitarbeiter persönlich, nicht jeden Kunden mit Vornamen. Was vorher Stärke war — das selbst Erledigen, das selbst Entscheiden, das selbst Anfassen — wird zum Engpass. Das Unternehmen wächst schneller, als ein einzelner Kopf es führen kann.

Der Aufbau eines Führungsteams ist nicht nur eine personelle Frage. Er ist eine Identitätsfrage. Aus „mein Unternehmen” wird „unser Unternehmen”. Aus „ich entscheide” wird „wir entscheiden”. Aus dem Macher wird ein Manager. Viele Geschäftsführer scheitern nicht daran, die richtigen Leute zu finden — sie scheitern daran, ihnen wirklich Raum zu geben.

Die Folge: Schlüsselrollen werden mit erfahrenen Köpfen besetzt — und nach sechs Monaten gehen die wieder, weil sie merken, dass die Entscheidungen weiterhin im Geschäftsführerbüro fallen. Oder die Rollen werden besetzt, und der Geschäftsführer trägt trotzdem alles selbst, weil er den Übergang nicht loslassen kann. Beides kostet — Zeit, Geld, Glaubwürdigkeit nach innen.

Die echte Frage

Die Frage nach dem Führungsteam ist selten eine Personalfrage.

Wer beim Aufbau seines Führungsteams ehrlich mit sich ist, kennt diese Fragen — und stellt sie selten laut:

  • Suche ich gerade jemanden, der mir hilft — oder jemanden, der mich später ersetzen könnte?
  • Wenn ich Verantwortung abgebe und es geht schief — kann ich damit leben, dass es nicht meine Entscheidung war?
  • Mein bisheriges Team ist mit mir gewachsen, kann es aber jetzt nicht mehr tragen. Wie sage ich das, ohne Loyalität zu verraten?
  • Wenn ich einen erfahrenen externen Kopf hole — wie verhindere ich, dass meine Bestandsleute innerlich kündigen?
  • Was, wenn ich merke, dass ich selbst der Engpass bin und nicht das Team?
  • Bin ich bereit für einen COO oder CFO, der mir wirklich widerspricht? Oder will ich nur einen, der schneller umsetzt, was ich entscheide?

Die schwierigste Frage ist meist nicht wen man sucht. Sondern, ob man bereit ist, jemanden zu finden.

So gehen wir vor

Erst klären, wer Sie sein wollen. Dann, wen Sie dafür brauchen.

  1. Wir hören zu, wo Sie sich selbst stehen.

    Im ersten Gespräch geht es nicht um Stellenprofile. Es geht um Sie: Wo wollen Sie in zwei Jahren stehen? Was wollen Sie selbst noch tun, was nicht mehr? Welche Entscheidungen wollen Sie loslassen — und welche behalten? Daraus entsteht das Bild der Rolle, die Sie selbst künftig einnehmen wollen. Erst danach ist klar, wer rundherum gebraucht wird.

  2. Wir lösen es mit Ihnen.

    Führungsteam-Aufbau berührt Strategie, Personalpsychologie, Vergütungssystematik und Gesellschafts­recht — und in mittelständischen Konstellationen meist auch Familienverhältnisse. Wir bringen die Antworten zusammen, die Ihre Konstellation verlangt — vom Sparring über die Suche bis zu den ersten 100 Tagen.

  3. Wir bleiben dabei, auch nach der Einstellung.

    Die schwierige Phase beginnt nicht beim Recruiting. Sie beginnt am ersten Arbeitstag. Wir begleiten den Übergang: Wenn die ersten Reibungen kommen, wenn die alte Mannschaft unsicher wird, wenn der Geschäftsführer merkt, dass er Dinge anders gemeint hat. Auch dann sind wir noch da — als Sparring für Sie, nicht als Coach für Ihre neue Führungskraft.

Sie geben Verantwortung ab. Wir sorgen dafür, dass Sie es wirklich können.

Wer aus der Operative heraustreten will,
braucht jemanden, der ihn dabei begleitet.

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