Verkauf
vorbereiten
Wenn das Unternehmen verkaufsfähig gemacht werden muss — Strukturen, Verträge, Abhängigkeiten, die den Wert bestimmen. Die meisten Unternehmen werden zu früh in den Verkaufsprozess geschickt. Das kostet sechs- bis siebenstellig.
Die Lage
Ein Unternehmen ist nicht automatisch verkaufsfähig, nur weil es operativ läuft.
Was im Tagesgeschäft kein Problem ist, wird im Verkaufsprozess zur Schwachstelle: Der Geschäftsführer ist die einzige Person, die alle Kunden kennt. Der größte Kunde steht für 35 Prozent des Umsatzes. Wichtige Verträge wurden mündlich verlängert, Provisionen seit Jahren auf Zuruf gezahlt, Compliance ist „im Großen und Ganzen” geregelt. In jedem dieser Punkte kann ein professioneller Käufer den Preis um zehn Prozent drücken — gemeinsam können sie den Verkauf um die Hälfte verbilligen oder ganz scheitern lassen.
Eine ernsthafte Verkaufsvorbereitung adressiert sechs Bereiche: Bilanzielle Aufräumarbeit (verdeckte Privatvermögen aus dem Betrieb entfernen, stille Lasten und stille Reserven sauber dokumentieren, abgeschlossene Risiken bilanziell glätten). Vertragsbestand (alle Schlüsselverträge schriftlich, mit klarer Laufzeit, Übertragbarkeit, Change-of-Control-Klauseln). Abhängigkeitsreduktion (Kundenkonzentration verringern, Schlüsselpersonen-Risiko abbauen, Inhaber-Abhängigkeit operativ entkoppeln). Steuerstruktur (Holding rechtzeitig aufbauen — Sieben-Jahres-Frist beachten, sonst keine Steuerbegünstigung beim Verkauf). Compliance und Dokumentation (Datenraum, Verträge, Lizenzen, Genehmigungen, IP-Rechte). Management-Ebene (zweite Führungslinie aufbauen, damit Käufer nicht nur einen Inhaber kaufen).
Diese Vorbereitungen brauchen typischerweise 18 bis 36 Monate. Wer drei Monate vor dem geplanten Verkaufsstart anfängt, hat keine Vorbereitung — er hat eine notdürftige Aufräumaktion, die der erste professionelle Käufer in der Due Diligence sofort durchschaut. Der Unterschied zwischen einem vorbereiteten und einem unvorbereiteten Unternehmen liegt typischerweise bei 20 bis 40 Prozent des Verkaufspreises — bei einem Unternehmenswert von fünf Millionen sind das eine bis zwei Millionen, die in der Vorbereitungsphase entstehen oder verlorengehen.
Die echte Frage
Verkaufsvorbereitung heißt: das eigene Unternehmen mit Käuferaugen sehen.
Wer den Verkauf ernsthaft vorbereitet, kommt an Fragen, die im laufenden Geschäft niemand stellt:
- Welche meiner stillen Übereinkünfte mit Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern würden in einer Due Diligence zum Problem?
- Was passiert mit dem Geschäft, wenn ich morgen ausfalle — wirklich, nicht in der Theorie?
- Welche Zahlen meiner BWA würde ich selbst hinterfragen, wenn ich Käufer wäre?
- Welche Verträge sind so zugeschnitten auf mich persönlich, dass sie ohne mich nicht weiterlaufen?
- Wie viel Vermischung von Privatvermögen und Betriebsvermögen gibt es noch — und wie räumt man das auf, ohne es bilanziell zu verschlechtern?
- Was ist mein Plan, wenn die Vorbereitung Lücken zeigt, die ich nicht in zwölf Monaten schließen kann?
Die Vorbereitung ist nicht der unangenehme Vorlauf zum Verkauf. Sie ist die Phase, in der der Verkaufspreis tatsächlich entsteht.
So gehen wir vor
Erst die Schwachstellen finden. Dann sie schließen. Dann verkaufen.
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Wir hören zu, wo Sie stehen — und gehen kritisch durch das Geschäft.
Im ersten Schritt machen wir eine Vor-Due-Diligence: Wir prüfen Ihr Unternehmen mit Käuferaugen. Welche Verträge fehlen? Welche Abhängigkeiten sind kritisch? Wo stecken stille Risiken? Was würde ein professioneller Käufer in der Due Diligence finden? Daraus entsteht eine Liste — mit Prioritäten, Aufwand und voraussichtlicher Wertwirkung.
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Wir lösen es mit Ihnen.
Verkaufsvorbereitung verbindet betriebswirtschaftliche Aufräumarbeit, Vertragsmanagement, Steuergestaltung, Personalentwicklung und Compliance. Wir bringen die Antworten zusammen — und priorisieren mit Ihnen, welche Hebel den größten Wertbeitrag haben. Nicht alle Schwachstellen müssen geschlossen werden. Die richtigen schon.
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Wir bleiben dabei, bis das Unternehmen verkaufsreif ist.
Vertragsneuregelungen mit Kunden und Lieferanten, Aufbau einer zweiten Führungslinie, Holding-Strukturierung, Compliance-Aufräumarbeiten, Datenraum-Vorbereitung — wir begleiten den Weg über 12 bis 36 Monate. Und sind in der späteren Verkaufsphase weiterhin ansprechbar, wenn die Vorbereitung sich auszahlt.
Sie verkaufen nicht „Ihr Unternehmen”. Sie verkaufen ein Unternehmen, das verkaufsfähig ist.
Häufige Fragen
Was Verkäufer in der Vorbereitung oft unterschätzen.
Wann sollte ich mit der Verkaufsvorbereitung beginnen?
Realistisch 18 bis 36 Monate vor dem geplanten Verkaufsstart. Bei steuerlich bedeutsamen Vorbereitungen (Holding-Aufbau mit Sieben-Jahres-Frist) sogar sieben Jahre. Wer drei Monate vor dem Verkaufsstart anfängt, kann nur kosmetische Veränderungen vornehmen — die wertrelevanten Themen (Kundenstruktur, Schlüsselpersonen, Steuerstruktur) brauchen Zeit. Wer rechtzeitig anfängt, kann den Verkaufspreis um 20 bis 40 Prozent erhöhen. Wer zu spät anfängt, verkauft zum „as-is”-Preis — meistens deutlich unter dem, was möglich gewesen wäre.
Was ist eine Vor-Due-Diligence?
Die Vor-Due-Diligence (auch Vendor Due Diligence) ist eine systematische Prüfung des eigenen Unternehmens mit den Augen eines professionellen Käufers — vor dem Verkaufsprozess. Geprüft werden Finanzen, Steuern, Recht, Personal, Operatives, Markt. Das Ziel: Schwachstellen finden, bevor der Käufer sie findet, und sie adressieren, bevor sie zur Preisreduktion führen. Gut aufgesetzte Vendor Due Diligence kann den Verkaufsprozess beschleunigen, das Vertrauen des Käufers erhöhen und den Preis stabilisieren — weil weniger Überraschungen in der Käufer-Due-Diligence auftauchen.
Was ist Kundenkonzentration und wie reduziere ich sie?
Kundenkonzentration bezeichnet den Anteil des Umsatzes, der auf wenige Großkunden entfällt. Käufer sehen mehr als 25 bis 30 Prozent Umsatz mit einem einzelnen Kunden als kritisches Risiko — sie ziehen den Multiplikator entsprechend nach unten. Reduktion erfolgt über mehrere Wege: aktive Akquisition mittlerer Kunden, Diversifikation in neue Kundensegmente, gezielte Reduzierung der Geschäftsbeziehung mit dem Großkunden (selten gewählt), Aufnahme langfristiger Verträge mit dem Großkunden zur Stabilisierung. Eine Reduktion von 35 auf 20 Prozent über zwei Jahre kann den Multiplikator um ein bis zwei Punkte erhöhen.
Wie reduziere ich die Inhaber-Abhängigkeit?
Drei Hebel: Operative Entkopplung (Aufbau einer zweiten Führungslinie, die Geschäftsprozesse selbständig führen kann — meist mindestens 18 Monate Vorlauf). Kundenbeziehungen entpersonalisieren (Schlüsselkunden lernen einen zweiten Ansprechpartner kennen, Verträge laufen über das Unternehmen, nicht über den Inhaber persönlich). Wissensdokumentation (Prozesse, Lieferantenverträge, Kalkulationsgrundlagen schriftlich, nicht nur im Kopf des Inhabers). Käufer erkennen Inhaber-Abhängigkeit sofort — und ziehen den Preis um 10 bis 20 Prozent oder verlangen mehrjährige Earn-out-Klauseln.
Was kostet die Verkaufsvorbereitung?
Realistisch 0,5 bis 2 Prozent des erwarteten Verkaufspreises über die gesamte Vorbereitungsphase — verteilt auf Vor-Due-Diligence, Beratung zu Vertragsbestand, Steuerstrukturierung, Compliance, Datenraum-Aufbau, eventuelle externe Audits. Bei einem Verkaufspreis von fünf Millionen Euro entsprechen das 25.000 bis 100.000 Euro über zwei Jahre. Diese Investition wird durch eine 20- bis 40-prozentige Preisverbesserung typischerweise um den Faktor zehn bis 20 zurückverdient. Wer hier spart, verkauft unter Wert.
Welche Rolle spielt der Steuerberater bei der Verkaufsvorbereitung?
Eine zentrale, aber begrenzte. Der Steuerberater optimiert die steuerliche Belastung — Holding-Strukturierung, Schenkung zu Lebzeiten, optimierte Verkaufsstruktur. Was er meist nicht leistet: strategische Verkaufsvorbereitung im weiteren Sinn (Kundenstruktur, Inhaber-Abhängigkeit, Dokumentation). Hier braucht es eine breitere Begleitung. Häufiger Konflikt: Steuerberater empfiehlt eine Holding-Strukturierung, die für den Verkauf optimal ist, aber operativ Komplexität bringt. Eine gute Verkaufsvorbereitung führt diese Sichten zusammen — nicht eine gegen die andere.
Der Verkaufspreis entsteht nicht im Verkauf.
Er entsteht in der Vorbereitung.
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