Liquiditätskrise
Wenn der Cashflow nicht mehr reicht und jede Woche eine neue Entscheidung verlangt, die früher nicht hätte fallen müssen. Eine Liquiditätskrise vergibt Fehler nicht.
Die Lage
In der Liquiditätskrise wird jede Woche zur Entscheidungswoche.
Eine Liquiditätskrise hat eine andere Qualität als andere Krisen — sie kennt keine Geduld. Gehälter müssen am Monatsersten überwiesen werden. Lieferanten müssen nach Vereinbarung bezahlt werden, sonst verweigern sie die nächste Lieferung. Lohnsteuer und Sozialabgaben kennen keinen Aufschub — bei Verstößen drohen persönliche Haftung des Geschäftsführers und im Wiederholungsfall strafrechtliche Konsequenzen. Wer in einer Liquiditätskrise versucht, „durch zu hangeln”, scheitert meist innerhalb weniger Wochen.
Was sofort gebraucht wird: Eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung auf Wochenebene — nicht Monat — die exakt zeigt, welche Zahlungsein- und -ausgänge wann anstehen, welche Lücken sich auftun, wann genau die kritische Phase liegt. Ohne diese Planung ist jede Maßnahme blind. Sofortmaßnahmen: Zahlungsplan zum Strecken nicht-kritischer Verbindlichkeiten, Verhandlung von Tilgungsstundungen mit Bank, Forderungseinzug beschleunigen, nicht-betriebsnotwendiges Vermögen verflüssigen, Working Capital optimieren. Mittelfristige Hebel: Linienerhöhung verhandeln, Factoring oder Reverse Factoring prüfen, Mezzanine-Kapital, Gesellschaftereinlage, Kapitalerhöhung mit neuen Beteiligten.
Die größte Falle in der Liquiditätskrise ist die Kommunikation. Wer die Lage gegenüber Bank und Lieferanten verschleiert, riskiert plötzlichen Vertrauensverlust — der schneller zur Insolvenz führt als die zugrunde liegenden Zahlen. Gleichzeitig kann eine zu offene Kommunikation Lieferanten zum Vorkasse-Verlangen oder zur Lieferverweigerung bewegen. Was zu wem in welchem Tonfall kommuniziert wird, ist eine eigene Strategie — und entscheidet oft mehr über das Überleben als die operativen Maßnahmen.
Die echte Frage
In der Liquiditätskrise wird das Geschäft hart. Die Wahl, wie man es führt, bleibt aber bei Ihnen.
Wer in einer Liquiditätskrise klar bleiben will, kommt an Fragen, die in normalen Zeiten nicht gestellt werden:
- Wann genau wird mein Konto leer — Tag, nicht Monat?
- Welche Zahlungen sind wirklich kritisch, welche kann ich strecken — und wo macht Strecken die Lage später schlimmer?
- Bin ich noch zahlungsfähig im juristischen Sinn — oder bin ich es schon nicht mehr und weiß es nicht?
- Was sage ich der Bank, was den Lieferanten, was den Mitarbeitern — und in welcher Reihenfolge?
- Welche Werkzeuge gibt es, die ich noch nicht in Erwägung gezogen habe — Factoring, Mezzanine, Sale-and-lease-back, Gesellschafter-Bürgschaft?
- Ab wann bin ich verpflichtet, einen Insolvenzantrag zu stellen — und welche Beweise brauche ich, dass ich noch handeln durfte?
- Wer hilft mir entscheiden, wenn ich vor Erschöpfung kaum noch klar denken kann?
In der Liquiditätskrise ist die wichtigste Ressource Klarheit. Wer im Stress alleine entscheidet, entscheidet selten richtig.
So gehen wir vor
Erst die Zahlen auf den Tisch. Dann die Strategie. Dann die Kommunikation.
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Wir hören zu — und schauen auf die echten Zahlen.
Im ersten Gespräch geht es nicht um Maßnahmen. Es geht um die exakte Lage: Welche Zahlungen stehen wann an? Wie weit reicht die Liquidität wirklich? Welche Verhandlungsspielräume bestehen — bei Bank, Lieferanten, Kunden? Erst diese Klarheit auf Wochenebene macht Handeln möglich, das nicht aus Panik geboren ist.
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Wir lösen es mit Ihnen.
Eine Liquiditätskrise verbindet Cashflow-Modellierung, Bankkommunikation, Vertragsverhandlung, Insolvenzrecht-Wissen, Kommunikationsstrategie. Wir bringen die Antworten zusammen — und sortieren mit Ihnen, was diese Woche, was nächste Woche, was nächsten Monat zu tun ist.
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Wir gehen mit ins Bankgespräch und in die Verhandlung.
Auf Wunsch sitzen wir mit am Tisch — bei der Bank, beim Großgläubiger, in der internen Krisenrunde. Wir bremsen, wo Sie aus Erschöpfung Zugeständnisse machen wollen, die später Probleme schaffen. Wir prüfen täglich, ob die außergerichtliche Lösung noch trägt oder ob StaRUG oder Eigenverwaltung zum besseren Werkzeug werden.
Sie brauchen keinen, der Hoffnung verkauft. Sie brauchen einen, der bei klarem Kopf bleibt, wenn alle anderen es nicht mehr sind.
Häufige Fragen
Was in der Liquiditätskrise wirklich entscheidet.
Was ist eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung?
Die 13-Wochen-Liquiditätsplanung ist das Standardwerkzeug der Krisenliquidität. Sie zeigt auf Wochenebene alle erwarteten Zahlungsein- und -ausgänge der nächsten 13 Wochen — Eingänge aus Forderungen, Ausgänge für Personal, Lieferanten, Steuern, Tilgungen, Mieten. Sie ist deutlich detaillierter als eine Monatsplanung und zeigt typischerweise wöchentliche Liquiditätssalden, kumulierte Bestände und kritische Lücken. Bei akuter Lage wird sie wöchentlich aktualisiert. Banken erwarten in Krisenphasen oft eine solche Planung als Diskussionsgrundlage. Wer keine 13-Wochen-Planung hat, kann in der Liquiditätskrise nicht steuern — er reagiert.
Wann bin ich juristisch zahlungsunfähig?
Zahlungsunfähigkeit liegt nach §17 InsO vor, wenn der Schuldner nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Die Rechtsprechung definiert konkreter: Wer mehr als zehn Prozent seiner fälligen Verbindlichkeiten nicht innerhalb von drei Wochen begleichen kann, gilt als zahlungsunfähig. Eine Liquiditätsbilanz prüft, ob die verfügbaren Mittel ausreichen, um die fälligen Forderungen zu decken. Wichtig: „Zahlungsstockung” (vorübergehende Engpass) und „Zahlungsunfähigkeit” (dauerhafte Unmöglichkeit) sind juristisch zu unterscheiden — die Grenze liegt bei drei Wochen Aussicht auf Liquiditätserholung. Ab Eintritt der Zahlungsunfähigkeit gilt die dreiwöchige Antragspflicht nach §15a InsO.
Welche Zahlungen darf ich in der Krise noch leisten?
Solange das Unternehmen nicht insolvenzreif ist, gibt es keine besonderen Beschränkungen. Sobald Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung eingetreten ist, gilt §15b InsO: Der Geschäftsführer darf nur noch Zahlungen leisten, die zur Aufrechterhaltung des ordentlichen Geschäftsbetriebs zwingend erforderlich sind oder die mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns vereinbar sind. Verstöße führen zu persönlicher Haftung. Welche Zahlungen geleistet werden dürfen, ist im Einzelfall zu prüfen — Lohnsteuer und Sozialabgaben sind besonders heikel, weil hier auch strafrechtliche Risiken bestehen. Eine seriöse Beratung in dieser Phase ist nicht optional, sondern Pflicht.
Wie verhandle ich Tilgungsaussetzung mit der Bank?
Drei Erfolgsfaktoren: Vorbereitung — die Bank erwartet eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung, eine Mehrjahres-Restrukturierungsplanung, gegebenenfalls ein S6-Sanierungskonzept. Wer mit losen Excel-Tabellen kommt, wird selten ernst genommen. Konkrete Forderung — nicht „die Bank soll uns helfen”, sondern „Wir bitten um Tilgungsaussetzung über zwölf Monate, Zinszahlung läuft weiter, im Gegenzug zeigen wir das folgende Sanierungsbild”. Glaubwürdigkeit des Sanierungspfads — die Bank prüft, ob die vorgeschlagenen Maßnahmen realistisch sind und vom Management durchgesetzt werden. Banken sehen Hunderte solcher Fälle. Die meisten Konzepte scheitern an mangelnder Realitätsprüfung, nicht am Willen der Bank.
Welche Rolle spielt Factoring in der Liquiditätskrise?
Factoring kann in der Liquiditätskrise schnell wirksame Mittel freisetzen — der Factor zahlt typischerweise 80 bis 90 Prozent der Forderungen sofort, der Rest nach Eingang. Vorteile: schnelle Liquidität, übernommenes Forfaitierungsrisiko, planbarer Cashflow. Nachteile: Kostspielig (effektive Zinssätze von acht bis 15 Prozent jährlich plus Gebühren), bei stillem Factoring Kommunikationsrisiko mit Kunden, im echten Notfall finden Factoring-Anbieter neue Kunden mit Krise selten attraktiv — die Bonitätsanforderungen sind hoch. Reverse Factoring (Lieferanten werden vom Factor bezahlt, Schuldner zahlt mit Verlängerung an den Factor) ist eine Variante, die Lieferantenkrise mildert.
Wann sollte ich die Mitarbeiter informieren?
Spätestens, wenn Maßnahmen sichtbar werden — kurzfristige Lieferengpässe, Verzögerungen bei Lieferantenrechnungen, Bankgespräche, Anwesenheit von Sanierungsberatern. Mitarbeiter merken die Lage meist früher als die Geschäftsführung wahrnimmt. Schweigen erzeugt Gerüchte, die schwerer zu korrigieren sind als die ehrliche Wahrheit. Eine gut strukturierte Kommunikation: konkrete Lage, was bedeutet das für die nächsten Wochen, was unternimmt das Unternehmen, was wird von den Mitarbeitern erwartet. Kurzfristige Aussetzung von Sonderleistungen, Reduktion von Bonus-Zahlungen oder Kurzarbeit lassen sich besser durchsetzen, wenn die Belegschaft den Hintergrund kennt — und nicht erst nachträglich erfährt.
In der Liquiditätskrise
zählt jede Woche.
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