Unternehmensbewertung
Wenn der erste ehrliche Wert auf den Tisch muss — bevor Verhandlungen beginnen, bevor Erwartungen sich verselbständigen. Die Bewertung ist nicht das Ergebnis. Sie ist die Grundlage, auf der Sie später verhandeln.
Die Lage
Eine Bewertung ist kein Preis. Sie ist eine Bandbreite.
Der typische Übergeber will eine Zahl hören. „Was ist mein Unternehmen wert?” — und erwartet einen Punkt. Die Realität ist eine Bandbreite, oft zwischen einem unteren und oberen Wert, der um 30 bis 60 Prozent auseinanderliegt. Der finale Preis entsteht nicht aus der Bewertung, sondern aus Verhandlungen, Käufertyp, Marktlage, Verhandlungsdruck. Eine Bewertung sagt, in welchem Bereich realistisch verhandelt werden kann — nicht, was tatsächlich gezahlt wird.
Die drei wichtigsten Methoden im Mittelstand: Multiplikator-Verfahren auf EBIT oder EBITDA — der gebräuchlichste Ansatz im deutschen Mittelstand. Branchenübliche Multiplikatoren liegen zwischen 5 und 12, abhängig von Wachstum, Marktposition, Margenstruktur, Kundenkonzentration. Discounted Cashflow (DCF) — Barwert künftiger Cashflows, abgezinst mit einem Risiko-Faktor. Genauer als Multiplikator, aber empfindlich gegen Annahmen über Wachstum und Diskontzinssatz. Substanzwert — Wert der bilanzierten Vermögensgegenstände abzüglich Schulden. Heute meist nur Untergrenze, weil immaterielle Werte (Kundenstamm, Marke, Know-how) nicht erfasst werden.
Eine seriöse Bewertung zeigt mehrere Methoden parallel und arbeitet die Bandbreite heraus. Sie nennt explizit die Annahmen, auf denen sie beruht — Wachstumsannahmen, Margenstabilität, Kundenfluktuation, Schlüsselpersonen-Risiko. Sie unterscheidet zwischen dem, was das Unternehmen objektiv wert ist (Stand-alone-Wert), und dem, was ein bestimmter Käufer zahlen würde (subjektiver Wert mit Synergie-Effekten). Diese Unterscheidung ist entscheidend für die Verhandlungsstrategie — wer einen Strategen anspricht, kann Synergie-Aufschläge fordern; wer an einen Finanzinvestor verkauft, nicht.
Die echte Frage
Eine Bewertung ist nur so gut wie die Fragen, die ihr vorausgehen.
Wer eine Bewertung ernst nimmt, sollte sich vorher klar sein, wofür sie dient — und welche Fragen darunterliegen:
- Wofür brauche ich die Bewertung — Verkauf, Schenkung, MBO, Erbfolge, Streit?
- Soll die Bewertung den Wert maximieren oder die Steuern minimieren — beide Ziele führen zu unterschiedlichen Methoden?
- Welche Schwachstellen muss die Bewertung offenlegen, damit ich sie vor dem Verkauf adressieren kann?
- Wie realistisch sind meine eigenen Wachstumserwartungen — und welche Erwartungen will ich schwarz auf weiß sehen?
- Was ist der Unterschied zwischen dem Wert für mich und dem Wert für einen externen Käufer?
- Wie reagiere ich, wenn die Bewertung deutlich unter meiner Erwartung liegt — habe ich einen Plan B?
- Wie verhindere ich, dass meine Familie oder Mitgesellschafter unrealistische Erwartungen aus der Bewertung ableiten?
Eine Bewertung ohne klares Ziel ist eine Zahl ohne Bedeutung. Eine Bewertung mit klarem Ziel ist die Grundlage, auf der Sie strategisch handeln können.
So gehen wir vor
Erst klären, wofür die Bewertung dient. Dann die Methode wählen.
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Wir hören zu, wofür Sie die Bewertung brauchen.
Im ersten Gespräch geht es nicht um Methoden. Es geht um den Zweck: Bereiten Sie einen Verkauf vor? Geht es um Schenkungssteuer? Um die Aufnahme eines Investors? Um eine MBO-Verhandlung? Um Erbschaftsplanung? Jeder Zweck verlangt eine andere Methode, andere Annahmen, eine andere Aufbereitung. Eine Bewertung für den Steuerberater ist eine andere als eine für den künftigen Käufer.
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Wir lösen es mit Ihnen.
Eine Bewertung verbindet betriebswirtschaftliche Methodik, Marktkenntnis, Steuerrecht und Verhandlungspsychologie. Wir bringen die Antworten zusammen — und arbeiten mit Ihnen die Bandbreite heraus, die für Ihren Zweck wirklich aussagekräftig ist. Nicht eine Punktzahl. Nicht eine optimistische Prognose. Sondern eine Bandbreite, mit der Sie verhandeln können.
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Wir adressieren Wertpotenziale, bevor Sie verhandeln.
Die meisten Unternehmen haben sechs- bis siebenstellige Wertpotenziale, die in 12 bis 24 Monaten Vorbereitung gehoben werden können — Kundenkonzentration reduzieren, Margenstruktur stabilisieren, Schlüsselpersonen-Abhängigkeit verringern, Compliance-Lücken schließen. Wir zeigen Ihnen, wo diese Hebel liegen, und begleiten die Vorbereitung — bevor der erste Käufer durch Ihre Bilanzen geht.
Sie bekommen keine optimistische Hochrechnung. Sie bekommen eine ehrliche Bewertung, mit der Sie strategisch handeln können.
Häufige Fragen
Was zur Unternehmensbewertung wirklich zählt.
Welche Bewertungsmethode ist die richtige?
Es gibt keine pauschal richtige Methode — die Wahl hängt vom Zweck ab. Für Verkaufsverhandlungen im Mittelstand dominiert das Multiplikator-Verfahren auf EBIT oder EBITDA, weil es die Sprache der Käufer ist. Für Schenkungs- und Erbschaftssteuer ist das vereinfachte Ertragswertverfahren nach Bewertungsgesetz vorgeschrieben. Für komplexe Bewertungen (große Unternehmen, hohe Investorenbeteiligung) ist DCF üblich. Eine seriöse Bewertung zeigt typischerweise zwei bis drei Methoden parallel — wenn diese stark voneinander abweichen, ist das selbst eine wichtige Information über die Risikoeinschätzung.
Wie hoch sind branchenübliche Multiplikatoren?
Im deutschen Mittelstand liegen EBIT-Multiplikatoren typischerweise zwischen 5 und 12 — abhängig von Branche, Wachstum, Margenstruktur, Skalierbarkeit. Konkrete Bandbreiten: klassisches Handwerk und Handel etwa 4 bis 6, etablierter Mittelstand mit stabilen Margen 6 bis 8, wachsende Industriebetriebe 7 bis 10, Software- und Tech-Unternehmen 8 bis 15+, beratungsintensive Dienstleistung 5 bis 8. Diese Bandbreiten sind aber nur Anhaltspunkte — die Realität wird durch konkrete Käufer-Interessen, Marktlage und Wettbewerbssituation getrieben. Wer auf Basis veröffentlichter Multiplikator-Tabellen verhandelt, ohne den eigenen Fall zu beurteilen, wird oft enttäuscht.
Was reduziert den Unternehmenswert am stärksten?
Vier Faktoren wirken sich besonders stark wertmindernd aus: Hohe Kundenkonzentration (mehr als 25 Prozent des Umsatzes mit einem Kunden senkt den Multiplikator um 1 bis 3 Punkte), Abhängigkeit vom Inhaber (wenn das Geschäft ohne den Übergeber nicht weiterläuft, sehen Käufer das Risiko und ziehen den Preis), Schwankende Margen (Käufer wollen Stabilität — volatile Ergebnisse werden mit niedrigerem Multiplikator gerechnet), Compliance-Lücken (offene Steuerrisiken, fehlende Verträge, mangelnde Dokumentation). Diese Faktoren lassen sich in 12 bis 24 Monaten Vorbereitung adressieren — und können den Verkaufspreis um 20 bis 50 Prozent verändern.
Wer sollte die Bewertung erstellen?
Die Wahl des Bewerters hängt vom Zweck ab. Für Steuerbewertungen (Schenkung, Erbe) genügt der eigene Steuerberater oder ein Wirtschaftsprüfer. Für Verkaufsbewertungen sollte der Bewerter unabhängig vom späteren M&A-Berater sein — sonst entsteht ein Anreiz, den Preis nach oben zu schreiben, was später bei der Käuferprüfung auffällt. Für strittige Bewertungen (Gerichtsverfahren, Gesellschafterauseinandersetzungen) braucht es einen vereidigten Sachverständigen mit nachweisbarer Erfahrung. Was selten funktioniert: Selbstbewertung durch den Übergeber — der Blick ist zu nah am Geschäft.
Was kostet eine Unternehmensbewertung?
Im deutschen Mittelstand realistisch zwischen 5.000 und 50.000 Euro — abhängig von Unternehmensgröße, Komplexität, Methodentiefe und Verwendungszweck. Eine einfache Multiplikator-Schätzung für ein Mittelstandsunternehmen kostet 5.000 bis 15.000 Euro. Eine ausführliche Bewertung mit DCF, Sensitivitätsanalyse und detaillierter Marktanalyse 15.000 bis 35.000 Euro. Bewertungsgutachten für Gerichtsverfahren oder hochkomplexe Konstellationen können 50.000 Euro und mehr kosten. Wichtig: Wer beim Bewerter spart und einen schlecht aufbereiteten Bericht bekommt, riskiert in Verhandlungen viel größere Beträge — sechsstellige Wertdifferenzen sind die Norm, nicht die Ausnahme.
Wie aktuell muss eine Bewertung sein?
Für Verkaufszwecke sollte die Bewertung nicht älter als 12 bis 18 Monate sein — Märkte, Multiplikatoren und Wachstumsannahmen ändern sich. Für Steuerzwecke gibt es Stichtagsregelungen. Für laufende Strategieentscheidungen empfiehlt sich eine jährliche Aktualisierung — viele Geschäftsführer wissen den eigenen Unternehmenswert nicht und treffen Entscheidungen über Investitionen, Beteiligungen oder Personalpolitik ohne Wertbewusstsein. Wer den eigenen Wert kennt, entscheidet anders.
Bevor Sie verhandeln,
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