Restrukturierung
im laufenden Betrieb
Wenn umgebaut werden muss, während die Maschine läuft — Personalstrukturen, Geschäftsfelder, Kostenseite. Restrukturierung ohne Insolvenz ist anspruchsvoller als mit. Sie verlangt Klarheit und Geschwindigkeit zugleich.
Die Lage
Eine außergerichtliche Restrukturierung verlangt mehr Disziplin als ein Verfahren — weil sie ohne Schutz auskommen muss.
Eine Restrukturierung im laufenden Betrieb beschreibt den Umbau des Unternehmens, ohne dass ein Insolvenzverfahren oder ein StaRUG-Rahmen läuft. Sie ist die häufigste und gleichzeitig anspruchsvollste Form der Sanierung — anspruchsvoll, weil keine gesetzlichen Schutzschirme greifen. Lieferanten können auf Zahlung bestehen. Kunden können Verträge kündigen. Mitarbeiter können auf bestehende Vereinbarungen pochen. Banken können Kredite fällig stellen. Wer außergerichtlich umbauen will, muss alle Beteiligten überzeugen — gleichzeitig, schnell, glaubwürdig.
Die typischen Hebel: Kostenseite — Personalkosten reduzieren (Aufhebungsverträge, Arbeitszeitmodelle, im Härtefall betriebsbedingte Kündigungen mit Sozialplan), Sachkosten kürzen (Mietverhandlungen, Vertragsoptimierung, Beraterausgaben), Liquidität freisetzen (Working-Capital-Optimierung, Verkauf nicht-betriebsnotwendigen Vermögens). Ertragsseite — Margenstruktur korrigieren (Preiserhöhungen bei verlustbringenden Kunden, Sortimentsbereinigung, Geschäftsfeldfokussierung), unprofitable Bereiche schließen oder ausgliedern. Bilanzstruktur — Eigenkapitalstärkung (Gesellschafterbeitrag, Mezzanine-Kapital, Beteiligungsaufnahme), Schuldenreduktion (Tilgungsstundung, Umschuldung, Forderungsverzicht von Lieferanten oder Banken).
Was diese Phase besonders schwer macht, ist die Parallelität: Operativ muss das Geschäft weiterlaufen, gleichzeitig muss umgebaut werden, gleichzeitig müssen Stakeholder informiert und überzeugt werden. Der Geschäftsführer arbeitet typischerweise zwölf bis 14 Stunden täglich, oft sechs bis sieben Tage die Woche, über sechs bis 18 Monate. Wer das alleine versucht, ohne Entlastung in den Detailthemen, brennt aus — meist bevor die Restrukturierung abgeschlossen ist.
Die echte Frage
In der Restrukturierung ist die wichtigste Frage selten die operative — sondern, wem Sie was wann sagen.
Wer eine Restrukturierung ehrlich angeht, kommt an Fragen, die sich nicht in Excel-Tabellen klären lassen:
- Welche Maßnahmen kann ich vor meinen Mitarbeitern verantworten — und welche vor mir selbst?
- Wann sage ich der Bank, was wirklich nötig ist — bevor sie es selbst herausfindet oder erst, wenn ich nicht mehr verhandle, sondern bitte?
- Welche Kunden müssen wir aufgeben, weil sie unter Marge sind — und wie kommunizieren wir das, ohne den Markt zu verprellen?
- Welche meiner Mitarbeiter werden die Restrukturierung mittragen — und welche werden gehen müssen, bevor wir es selbst entscheiden?
- Wer sieht zu, dass ich nicht zu spät erkenne, dass die außergerichtliche Restrukturierung nicht mehr trägt?
- Was passiert, wenn nach sechs Monaten die Liquidität trotzdem nicht reicht — und welcher Plan B liegt bereit?
Eine Restrukturierung scheitert selten an der falschen Maßnahme. Sie scheitert an der Reihenfolge, in der Maßnahmen kommuniziert und umgesetzt werden.
So gehen wir vor
Erst sortieren. Dann kommunizieren. Dann durchziehen.
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Wir hören zu, wo Sie wirklich stehen.
Im ersten Gespräch geht es nicht um Maßnahmen. Es geht um Ihre Lage: Was haben Sie schon angepackt, was hängt seit Monaten? Wie reagieren Bank, Lieferanten, Mitarbeiter aktuell? Welche Annahmen tragen Ihre Liquiditätsplanung — und welche sind Hoffnung? Erst diese Klarheit macht eine ehrliche Restrukturierungsplanung möglich.
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Wir lösen es mit Ihnen.
Eine außergerichtliche Restrukturierung verbindet Liquiditätsplanung, Personalrecht, Vertragsrecht, Bankverhandlung, Kommunikation. Wir bringen die Antworten zusammen, die Ihre Konstellation verlangt — und sortieren mit Ihnen die Reihenfolge, weil in der Restrukturierung die Reihenfolge oft mehr entscheidet als die Maßnahme selbst.
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Wir gehen mit ins Bank- und Stakeholder-Gespräch.
Auf Wunsch sitzen wir mit am Tisch — bei der Bank, bei kritischen Lieferanten, in der Mitarbeiterversammlung, in der die Lage ausgesprochen werden muss. Wir bremsen, wo Sie aus Erschöpfung Zugeständnisse machen wollen, die später verfangen. Und wir bleiben, bis das Geschäft wieder im stabilen Gang ist.
Sie tragen die Restrukturierung. Aber Sie tragen sie nicht alleine.
Häufige Fragen
Was bei einer Restrukturierung im laufenden Betrieb wirklich entscheidet.
Wann ist eine außergerichtliche Restrukturierung möglich — und wann braucht es ein Verfahren?
Außergerichtlich funktioniert eine Restrukturierung, solange drei Bedingungen zusammenkommen: Die Liquidität reicht für mindestens sechs bis zwölf Monate (gegebenenfalls mit Bank-Stützung), die wesentlichen Stakeholder (Bank, Lieferanten, Mitarbeiter) ziehen mit, die operative Substanz trägt einen Umbau ohne Schutzschirm. Sobald Stakeholder blockieren — eine Bank verweigert die Mitwirkung, Lieferanten kündigen Lieferverträge, Sanierungsbeiträge scheitern an einzelnen Gläubigern — wird der außergerichtliche Weg eng. Dann werden vorinsolvenzliche Werkzeuge (StaRUG) oder Verfahren (Eigenverwaltung, Schutzschirm) zum richtigen Werkzeug.
Was ist ein Sanierungskonzept nach IDW S6?
Der IDW S6 ist der Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer für die Erstellung von Sanierungskonzepten. Ein Konzept nach S6 enthält Krisenanalyse, Leitbild des sanierten Unternehmens, integrierte Mehrjahresplanung (GuV, Bilanz, Liquidität), Maßnahmenplan, Sanierungsfähigkeit-Aussage. Banken verlangen dieses Konzept oft, um Kreditverlängerungen oder Tilgungsaussetzungen zu rechtfertigen. Erstellung kostet typischerweise 30.000 bis 150.000 Euro je nach Unternehmensgröße. Wichtig: Ein S6-Konzept ist kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung für Bankgespräche und für die Haftungsentlastung des Geschäftsführers — es belegt, dass eine Sanierungsfähigkeits-Prüfung stattgefunden hat.
Wie kommuniziere ich Restrukturierungsmaßnahmen an die Belegschaft?
Drei Prinzipien haben sich bewährt. Früh und direkt: Mitarbeiter spüren die Lage meist vor der offiziellen Kommunikation. Wer zu lange schweigt, verliert Vertrauen — Gerüchte sind dann schwerer zu korrigieren als die unbequeme Wahrheit. Konkret statt abstrakt: „Wir müssen umbauen” reicht nicht. Wer welche Stellen, in welchem Zeitrahmen, nach welcher Logik — diese Informationen müssen kommen. Mit Plan: Mitarbeiter akzeptieren auch harte Entscheidungen, wenn sie spüren, dass es einen ehrlichen Sanierungsplan gibt — und keine Beliebigkeit. Bei größeren Belegschaften zwingend: Betriebsrat einbinden, Sozialplan vorbereiten, Interessenausgleich verhandeln.
Wann ist es Zeit, von Restrukturierung auf StaRUG oder Eigenverwaltung zu wechseln?
Drei Signale sprechen für einen Wechsel auf vorinsolvenzliche oder Verfahrens-Werkzeuge. Erstens: Einzelne Gläubiger blockieren eine außergerichtliche Lösung, obwohl die Mehrheit zustimmt — StaRUG erlaubt Mehrheitsentscheidungen. Zweitens: Liquidität reicht nicht mehr für sechs Monate, und außergerichtliche Stundungen kommen nicht zustande — Eigenverwaltung schafft Atemraum. Drittens: Der Geschäftsführer hält die Belastung physisch oder mental nicht mehr durch — ein Verfahren mit Sachwalter entlastet, ohne Kontrolle aufzugeben. Wer zu lange außergerichtlich bleibt, verliert Optionen, die früher noch greifbar waren.
Wie reduziere ich Personalkosten ohne sofortige Kündigungen?
Mehrere Werkzeuge stehen zur Verfügung. Kurzarbeit (bis zu zwölf Monaten möglich, Arbeitsagentur trägt einen Teil der Kosten — gut bei vorübergehenden Auftragslücken). Aufhebungsverträge mit Abfindung (oft günstiger als Kündigungsschutzklagen, schneller, weniger konfliktbelastet). Arbeitszeitreduktion nach Vereinbarung (Vier-Tage-Woche, Sabbatical-Modelle). Auslaufenlassen befristeter Verträge ohne Verlängerung. Restrukturierungsgespräche mit Belegschaft (Lohnverzicht gegen Beschäftigungsgarantie). Welche Werkzeuge passen, hängt von Belegschaftsstruktur, Tarifbindung und Höhe der nötigen Reduktion ab.
Welche persönliche Haftung trifft den Geschäftsführer in der Restrukturierung?
Solange das Unternehmen nicht insolvenzreif ist (weder zahlungsunfähig noch überschuldet im juristischen Sinn), bleibt die persönliche Haftung in den üblichen Grenzen — Geschäftsführerhaftung für Fehlentscheidungen mit grober Fahrlässigkeit oder Vorsatz. Sobald Insolvenzreife eintritt, gilt §15a InsO (Antragspflicht innerhalb von drei Wochen) und §15b InsO (Zahlungsverbot mit Ausnahmen für Geschäftsfortführung). Verstöße können Privatvermögen und persönliche Freiheit gefährden. Eine seriöse Restrukturierungsplanung enthält deshalb fortlaufende Prüfung der Insolvenzreife — nicht erst, wenn die Bank das Thema anspricht.
Eine Restrukturierung gelingt selten
im engen Beraterkreis allein.
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